我们零散谈谈管理层传承这一因素对投资的影响。
类似高端白酒、大型公用基础设施这样的天赋异禀的硬资产是极其罕见的，而很多优质公司目前的竞争优势大多是后天努力而来。我们在将这些优胜者的研究扩充到同行的历史发展沿革比对过程中，时常发现一个普遍性较强的现象，前者常常胜于一个稳定的管理层坚持一个稳定的战略(战略本身并无多少奇妙之处)，而掉队者大多可归因于换人换战略的反复折腾。难怪巴菲特反复强调，他喜欢的公司“好多年一直干着同样一件事”。
在读《朱江洪自传》和《董明珠自传》的过程中，你可以感受到两个截然不同的文化。前者对专注的理解和践行，穿透一个时代，令人高山仰止;后者爱憎分明，放飞自我，也是另一种潇洒飘逸。但回归到经营一个企业本身，对公司的长期发展，对股东的长期利益的评估，结果可能迥异，这是一个非常有意思的值得跟踪的课题。我们所处的这个时代，开始有机缘在路旁观看这些注定教科书级企业家的表演，实为幸事。
中国四十年改革开放的巨大红利，造就了一大批企业及企业组织，很多行业也迅速完成了初步的格局建立。较多人认为行业的秩序基本成型，投资龙头即可，但这里面一个很大的中国特色的时代特征，就是这些龙头企业普遍正在迎来第一代创始人刚刚、正在或行将离任的过程，战国时“主少而国疑”往往成为诸侯王国变迁的重要节点，处理好这样一个变量，是投资工作中不可小觑的工作。
作为企业发展规律的旁观者和观察者，我们可以感受得到中国商业文明的不断进化。一些先行者逐渐形成了符合组织进化的企业经营决策体系的传承制度，这些公司有望持续创造更多更确定的价值;较大一部分正处于家族与组织传承的纠缠阶段，这些公司可能不可避免的要交付一笔不小的学费，其中第一代所创造的历史优势突出的，往往容易造成某种“价值陷阱”，不可不察;也有很多公司已经在为交接班付出惨痛代价，个中案例不胜枚举。
钱德勒说，一家公司最究竟的能力来源于其作为一个整体的组织能力，是在企业内部组织起来的物质设备和人的技能的总和，是企业发展最本质的源泉和动力。遵循评价一个组织的标准，有助于我们做好投资标的的减法工作，将精力和资源更多投入到能够持续为我们保值增值的公司中去。
