企业在竞争中的护城河是如何形成的?巨杉资产通过对医药行业以及体育服饰行业两个行业的研究，得出一些结论。
第一项是巨杉资产负责医药行业的同事做了一个CRO和CDMO的行业研究。他完整的梳理了这个行业的地图(行业整体的收入增长历程、具体结构等)、主要企业的发展历程(企业核心节点的复盘、现有业务的核心特征等)、主要企业家的成长历程(包括成长经历、师承、关键事件凸显出来的企业家画像)等几方面的很多具体素材，很有意思。
通过这个研究，我们理解了这类行业中优秀公司最终呈现出来的竞争优势：与药企长周期合作积累下来的客户转换成本+体系化的技术壁垒两者的耦合。这是一个堆积工程师的生意模式，创始人的工匠精神、企业愿景和组织力至关重要，也是形成竞争优势并不断夯实的核心因素。公司静态市值高低时常会让人有先入为主的评价，这时候研究的完备性就很有必要，通过这些素材，包括不同公司业务拓展中对客户利益边界的把握、客户选择中反应出来的企业实际追求、面对历史股东的实际行为，“观其行”，能让我们尽量“无偏”的获得贴近真实的认知。
此外，观察一个行业代表性公司的发展史，看着被淘汰者曾经历的挑战，行业现有玩家竞争优势的比较，有助于我们评估这种竞争优势是一种比较优势，还是切实形成的护城河(结构性竞争优势)。这种比较过程提供的切面感，警示我们曾经犯的错误中，很多是把比较优势等同于了竞争优势，并为之付出了不合理的以PE定价的价格。
第二项是巨杉资产对体育服饰行业的研究。按照类似的工作方式，巨杉资产也复盘了国际上著名的服装类公司，休闲服饰类公司和体育服饰类公司。休闲服饰类行业的发展史上，可谓一路尸骸，活下来的公司也是如履薄冰，需要费极大的努力，才能维持收入或者利润的增长，而一旦错过某个新兴的市场或者是某个大的时尚风潮，或者是未能迭代到那个时代更优的商业模式，就被行业发展的风潮抛弃。
反观体育类公司，某两家著名体育类公司可以持久的站在行业之巅，时间长度都足以用世纪来度量。行业老二的案例读来尤其有意思。在被戴斯勒家族用各种低水平的商业手段折腾了十多年，一度沦落到两万美元总值被抛售，而一旦遇到一个懂得企业运营之人，仍然能够风生水起。这个人叫思科拉塞尔，是著名的飞人乔丹系列的操盘手，和奈特(行业老大的创始人)闹翻以后为了证明自己，加盟了濒死挣扎中的该公司，并帮助重振了这家公司。他带给该公司的认知是，除了一个好的品牌，还需要市场、渠道、广告等各个维度的配合，方能实现商业价值。
两家体育类公司新秀U和L公司的比较也颇有意思。都是极客用户创立的体育品牌，也都风靡一时，五六年前看这两家公司，展现的竞争优势相差无几。但随后的几年，U公司过早过快过大的品类拓展和多元化，导致公司经营状况每况愈下;L公司则始终稳扎稳打，谨小慎微的经营着客户体验，公司也持续的稳健增长。
巨杉资产认为，休闲服饰的品牌，本身是穿着者内心活动和素养的表达，这天然就具备多变性和反规模性的特征，这可能是除了主打基本款性价比的公司外，绝大多数休闲服饰类公司难以持续壮大的原因。而体育品牌代表着人类共同且恒久不变的更高更快更强的精神追求，能够沉淀出某两家著名体育类公司这样的长期持续性公司。虽都是鞋服行业，但品牌因素的差异，可能是休闲服饰和体育服饰这两个行业最核心的差异。
这些研究梳理如同放电影一般，形象的诠释了护城河中“品牌”的威力，品牌力高低导致的容错率差异，以及品牌力需要匹配的其他要素。落实到我们的投资实践，对于真正具备品牌力，且运营匹配有效的公司，应该成为我们投资最核心的标的;对于只是在建立品牌过程中的公司，投资价格的随意就容易导致本金实质性的损失。
教科书上讲护城河分为“无形资产、转换成本、网络经济和成本优势”。往长了看，只有极少企业的超额利润(护城河)才经受得住外界无休止的攻击。识别出任何一类可持续的竞争优势都不容易(质)，而体会出不同竞争优势(量)的段位差异要求更多的积累。这两项研究，较真的看，晓示了我们曾经犯过的错误(主要体现为将比较优势上升类同于竞争优势)，而启示我们要积极拥抱已经形成结构性竞争优势的公司、更强竞争优势的公司。
6月，美国对华为的管制措施开始升级，是显著的外部变量。巨杉资产的王致人一直对半导体行业有着持续的研究，他的工作对我们理解和评估这一事件很有裨益，分享如下：
随着美国升级对华为的半导体管制措施，中美科技战再次成为投资者的关注焦点。首先，为什么针对华为?一般的市场解读是华为在5G技术上的领先，对此我略有不同看法。华为在2013年已正式超越爱立信成为全球通信设备行业no.1，加上中国从3G的TD-SCDMA到4G的TD-LTE，已逐渐掌握通信技术的自主知识产权，华为在5G技术实现反超，欧美国家不应该感到意外。
高手过招讲究的是胜而后战。美国能容许华为持续扩张，应该是判断外国在通信技术上的局部领先并不足以撼动美国在战略型产业的优势，否则早在华为登顶之初，甚至登顶之前，就该“下重手”，毕竟爱立信、诺基亚西门子也都不是美资企业。而何谓战略型产业呢?我认为是核心处理器与操作系统的研发能力。回顾海思的发展，1991年华为成立集成电路设计中心到2004年海思半导体正式创建，之后又发展出以自研自用为主的大海思，比如大家耳熟能详的麒麟、巴龙、鲲鹏芯片，以及对外销售为主的小海思，比如某视频产品企业用的视频编解码芯片大多向小海思采购。而操作系统的研发，需要算力的配合，著名的“安迪比尔定律”已充分说明这一论点。
受去年5月华为被纳入“实体清单”影响，导致备胎转正，海思2019年收入规模达到843亿人民币，同比增长68%，超越另一同类型企业成为全球第四大芯片设计企业，强劲势能已震撼到美国同行。去年华为手机海外受阻，重心转回国内：用荣耀开拓电商渠道;用Nova深耕线下分销网络，全年销量增长16%，国内市场份额过半。手机终端的高歌猛进也促进了芯片设计能力，在美国极限施压的背景下，建议华为先牢牢守住国内手机市场份额，只要每年维持2亿左右的销量，核心处理器与操作系统就有持续迭代的空间。
疫情期间重读了《枪炮、病菌与钢铁》，深感作者笔下的人类文明无非是通过技术优势与征服欲望，大欺小、强压弱，实现扩张。美国针对华为穷追猛打的真正原因虽不得而知，如果说此时出招为时已晚，可能是华为这家公司太特殊了，既学习了IBM的现代管理系统，也保留了军事化管理的风格，华为员工能够熟练地使用攻山头、前线后方这种革命词汇，底层是“忠诚、奋斗、服从”的密码传承，西方社会很难理解，理解了也模仿不了，叠加了强大的人力资源与价值分配制度，可能连中国人也理解不了这样一家生在中国的美国科技军团，从这个角度或许能更加理解美国为何倾全国之力去打击华为。
近期读庄子杂篇《天下》提到“至大无外，至小无内”，2019年华为收入高达8,588亿人民币，相当于是阿里巴巴与腾讯的总和，甚至略高于全球科技巨头微软，但这次碰到的是跨层级(国家而不是企业)对手的降维打击，华为再大，仍倍感压力，所谓“大小”、“强弱”只是相对概念。
我们也关心科技战对某芯片企业的影响，比较微妙的是某芯片企业刚宣布亚利桑那州的建厂计划，几小时后美国就宣布了对华为管制升级，说明该企业确实是这次中美博弈非常重要的一颗棋子，从这个角度看会有些担忧，但这恰恰说明其重要性与不可取代性。2019年华为是该企业第二大客户，华为禁运对5纳米制程爬坡会有影响，但整体可控，能确保一期3万片的产能需求，不需过度担心。
针对赴美设厂事宜，近期也了解到，包括120天后禁令生效对产业链的影响，但从长期价值评估，核心还是回答“摩尔定律何时失效”这个问题，如果能够延续，即使短期业绩有些波动，其经营逻辑、财务逻辑与“硬核资产”地位仍不受影响。
现阶段中美科技战仍停留在对华为的精准打击，如果战火进一步蔓延到对中国其他科技企业的全面开战，中国也可能对美资企业实施反制，情况就有些失控了，我们会持续关注未来变化，但愿不要走到这个地步。
